20年前的销售偶像，大部分来自卖保险的，一个个电话打，一次次上门求，直到感动了买家，多么励志的故事！所以当时需要的销售，是勇敢、坚持、皮厚。

10年前的销售偶像，大部分来自酒桌上，胡吃海喝、想尽办法拍马屁、塞红包、投其所好，多么微妙的故事！所以当时需要的销售，是机灵、能捧、酒量好。

现在的销售，已然发展到了“营销”的概念。需要的是了解客户需求，迎合客户喜好，发展长期关系。比如我现在就经常光顾两家固定的服装店，两家小店的女主人都加了我的微信和微博，有新的衣服出来了会拍照发给我，这就成了两家服装供应商；又比如去做脸和按摩，有固定的美容师，每次不用吩咐，就会按照我的脸色和体质情况自行安排调理套餐。这些个人性化的服务让人满足了更省心、更别致、更专业的需求，称为“顾问式销售”。这和我们现在做企业一样的道理，作为供应商，甲方的生意发展和甲方联系人的事业发展是最主要的目标，而皮厚和机灵，可以如虎添翼，却不能主次颠倒。

如果当做一个案例分析的话，团购对于商家的好处在于：

1. 尽快地收拢现金（可以有效解决资金链问题）
2. 利用非高峰时段，保证维持一个最低的运营成本
3. 借此做一个广告，以后在非团购时段有一部分回头客
4. 每天看起来都比较有人气

而对于消费者的好处是：

1. 以低成本尝试原本觉得有风险的事物（如果一个舞蹈课程要一两千，一个错误的决定就会浪费很多钱，但如果15元尝试3次，就不会因为担心成本过高不敢尝试）
2. 团购本身介绍了不少新玩意，满足猎奇（户外活动、手工制品等等）
3. 体验一些小资情调（衡山路餐厅、意大利餐厅）
4. 降低生活成本（部分类似电影券、餐券，对于情侣来说是必需品，无论有否团购都会购买）

经猜测，团购的主要消费人群是收入尚不高的小白领、大学生、及部分与前两者接触的中年人：

1. 团购网站本身需要上网，通过IM和Email病毒式传播更快更方便，此类人群很容易被感染。
2. 小白领往往荷包紧张，又想小资，会尝试一些高端的团购（海鲜自助、意大利餐厅等）。
3. 大学生荷包也很紧张，但会尝试一些价格低廉的活动（K歌、写真等），很多团购的地点都靠近浦东、松江，学生时间成本少、且可能离该校区近，不受时间限制（非周末白天）。
4. 年轻人空闲时间较多、猎奇心理严重、又尚未形成自己的品味和偏好，地方远、之前未去过都不会成为问题，打发晚上和周末，其实很多地方早已玩腻，不如尝试团购，反正成本不高。
5. 部分与年轻人接触较多的中年人，因为得知优惠幅度大，在收入相对稳定的情况下，对此类团购也会勇于尝试。

至于团购时候需要注意的一些问题，想到的在此罗列：

1. 团购网站选择：一般点评团、糯米团、美团、嘀嗒团、拉手、午饭团，是我到现在比较信任的几个网站，其余的一般会在hao123和团800上看看，但不太知名的一般不会下单。
2. 团购好坏甄别：团800有评价可以参考，其他的要么查大众点评，要么百度上随便看看，但需要注意的是，大众点评有些明显是团购之前不久枪手写出，所以要点 击“其他评价”，专看评价不高的，如果都是反映“自助餐量不够，一上来全抢完了”或者“料不新鲜”等等核心问题，就不值得尝试。
3. 团购流 程及细则：团购流程一般是注册（如果有校内、新浪等账号可以直接登录的网站可能会可靠一点），点击团购，填写信息，付款，发送短信，凭短信中的序列号和密 码去消费（如果丢了短信可以上网站重新发）。但如果像糯米团电影票或者健身券可能要置换，就要考虑是否会因为排队人太多导致不方便了。
4. 团购使用条款：团购券都有使用截止日期，一般一到三个月，否则钱不退券会作废。团购可能会对消费时间段有限制，节假日、周六、晚上都是禁用的高峰时段。一般团购要求提前预约，如果每天有接待限制（比如每天只接待50桌团购），就可能会有订不到的风险。
5. 账号使用安全：团购一般用支付宝或者信用卡支付，请注意支付页面要跳转到非团购网站才支付（会跳转到alipay或者银行网站），否则可能会出现卡号泄露。
6. 其他推荐：尽量在大网站团购，对商家前期考察和后期处理都有保障一些。尽量团一些标准的服务（电影、连锁餐饮、周刊杂志等），避免差别很大的（按摩、写真等）。尽量不要团精品（实物），Taobao上总能找到更便宜而且不用等7到10天的。

工作一段时间以后，有时会陷入一种状态，或者骄傲自大，或者妄自菲薄，都是对自己真实实力的不能把握。两种情况的结果都是会造成心里不安，因而在工作上无法发挥全部价值。解决这个问题有三个比较有效的方式：

1. 公司里直系或非直系的前辈：直系上属了解员工在工作中表现出来的优势和劣势，并清晰地提出自己的期望，这是提高能力最直接最有效的建议。非直系前辈可以提供更多公司内部资源的提示，和本人性格改善的建议。
2. 猎头和业内其他公司：与猎头和其他公司联系并不意味着要放弃现在的公司。相反，通过与其他公司的比较，可以更多了解现在所在的公司的特点和优势，不要造成双方的遗憾。同时，也能对自己的竞争力有个客观的了解，避免井底之蛙的不安。而猎头可以告之现在和未来人才资源的短缺所在，为提升个人竞争力做准备。
3. 非业内的朋友和前辈：除了纵向的比较，横向拓展也很有帮助。跨行业，跨职业的交流往往能带来新的想法，并不是放弃现在的职业，而是一种延伸，无论是为了拓展就业面还是建立自己的事业，都是一种好选择。

Three ways for self-reviewing

After period of work, it sometimes happens that we become arrogant or unconfident, which are both biased self-evaluation. Both will bring uncertain to us and result in ineffective utility of value. To fix the issue, three kinds of people we should go to talk with:

1. Direct superior or indirect senior in company: Direct superior know about our advantage and short-comings clearly and will express expectation which is most relevant on work. Indirect senior will indicate more about resource within company and give advice on character.
2. Head-hunter and other companies: Talking with head-hunter and other companies doesn’t mean you are going to leave the company now. On the opposite, by comparing with other companies, we can get clear picture that what’s the distinguishing feature of the company now and thus reminding us where we can learn more within the company. Meanwhile, it’s a real check of competitiveness (if you’re confusedwhere you’re to the benchmark). Head-hunter will tell you what kind of human resource the market is hungry for now and in the near future.
3. Friends senior in other industries: Besides vertical compare, horizontal expansion is also helpful. Sharing across industry or function usually bring us new ideas. Instead of giving up the career now and start a new one, it’s a kind of expansion either for more working opportunities or own business in the future.

1. 双赢策略：谈判专家的目标不是拖延时间，让突击队进去武装救人，而是尽量和当事人沟通，满足其合理的要求。所以交涉人玲子会不断耐心地询问当事人他的需求，直到当事人说出“真实的需求”，然后告诉他什么能够达成，什么不能，以获得一个互相都能接受的解决方案。这对以咨询和销售为生的工作来说十分类似，凡是以帮助客户为导向的销售通常比较容易达成，而且彼此能保持良好的关系；而基于零和博弈的生意通常都谈得很痛苦，也很难有下一次。
2. 知己知彼： 谈判专家在谈判之前，会事先让同事收集很多资料，包括当事人本人、家人、工作等等情况，必要时还要了解被挟持者的背景资料。交谈时，谈判专家会试图从当事人的语言、眼神中获得更多的信息，同时尝试求证自己心中的一些猜想，并让同事寻找跟其相关的亲人、朋友等等。这个和商业谈判就更相似了，无论是为了提出更贴合客户需求的方案，还是为了打击对方的心理防线，出其不意地指出对方以为是秘密的信息，都会获得意想不到的效果。
3. 协调内外：玲子总是和当事人说：“我不是你的敌人，我是来保护你的。”她的目标有两个，保护人质和保护罪犯。一方面当事人视交涉人为敌人，另一方面突击队迫不及待地要武装救人，如何周旋于人质、罪犯和警方成了玲子几乎每次都会遇到的问题。而我们在工作中是不是也经常会有这种困境呢？一方面客户每天都催着要结果，另一方面公司相关部门又不断地诉苦说这件事情有多少多少困难，还需要走多少多少流程， 有时候真觉得腹背受敌，心力交瘁。不过在这一点上还没能领悟到什么方法，期待朋友们的分享。

最后提一点，相比“谈判专家”，我更喜欢“交涉人”这个名字。

很多人埋怨小区的物业不咋的，自家停车位总是有其他车占着，要物业修理总是怎么叫都不来，门卫游手好闲也不巡逻……反正各种不给力。但是有时候物业也很委屈，工资很低，维修金不够用，反正各种提不起兴趣。

但是有一个物业很出名，就是古北物业，听说服务很规范，对业主和访客态度也很好，当时心想，是因为跟他们工资高，维修基金多？那么他们的高工资从哪里来呢？直到有一天去拜访朋友，才找到了其中一部分的原因。

资金来源一：停车费。其他的小区一般收费5元，而古北收费10元。但是由于他们的态度很亲切，出门还会敬礼，让人感觉物有所值。父亲说：“与其花了5块钱让人翻白眼，还不如多花5块钱换个敬礼。”

资金来源二：租售中介。古北物业的小区门口竖有一块牌子，上面有租赁和出售的房屋信息。对业主来说，与其接到无数个陌生的中介来电，不如委托自己的物业来的清净安全；对买家和租客来说，付更少的中介费获得更实时的更新，何乐不为？而对物业来说，利用近水楼台的优势，为公司增加维修基金，为自己增加年终奖金，这可是“三赢”的好生意啊。

资金来源三：物业费。快速优质的服务，亲切主动的态度，让业主愿意支付更高的物业费，且不会出现拖欠、拒付等纠纷，成为一个良性循环。

古北物业的成功也许还有许多其他原因，但就这三点，也足以让人意识到它的与众不同。

案例2：发现深层次需求——理发中心

我们在企业里培训时，培训师经常说，往往一个人说出口的和其心中想的不是同一回事。要发现客户“want”背后的“need”，而不要停留在表面。上周末就在生活中遇到一个简单而生动的案例。

走进洗发店，跟服务生说要先干洗再剪头发。MM跟我说，“水洗吧，你头发有点油，水洗可以深层清洁”我回答“不要，我要干洗”。本来对话可以结束了，但两句对话后我还是选择了水洗，那两句对话是什么呢？她问：“为什么？”我说：“干洗有肩颈按摩，我这两天颈椎不舒服，需要疏通。”于是她提出了一个让我满意的解决方案“水洗吧，然后我帮你按摩”。

就这样，她成功地说服我接受她的方案，并且还比原先更满意。

所以每当遇到困难的问题时，应该更乐观地对待，因为别人能解决的问题，为什么轮到你呢？

Easy success leaves easily also. The happiness of easy success will leave soon as well.

So every time difficulty comes, please keep optimistic. If everyone can solve the problem, why it’s your turn?

Keys to Career SuccessTwo weeks ago, I spoke at the Wharton Asia Business Conference, sponsored by the University of Pennsylvania’s Wharton Business School in Philadelphia.  One of the other speakers was Donald Tang, Founder & CEO of CITIC Securities International Partners, a prominent financial firm in China.  Mr. Tang has had a very successful career including serving as Chairman & CEO of Bear Stearns Asia before joining CITIC.

After each speaker’s talk, there was a Q&A session. At the end of Donald Tang’s talk, a member of the audience asked, “What are the keys to a successful career?”  He replied by saying, “Three things:

1. Be confident.  Confidence is rewarded with opportunity.
2. Work hard.  The goal is not to work harder than everyone else.  You cannot really know just how hard everyone else is working, so that isn’t the best benchmark.  Instead, just give your very best every day.
3. Take risks.  Don’t take just any kind of risk.  Take smart risks, where you have weighed the pros and cons. But take risks.”

It was good advice, but I could sense the audience was not impressed.  It sounded so simple, so basic.  The person who asked the question then said, “That sounds like good advice for someone just recently out of university, but what about someone who is further along is his/her career?”

Mr. Tang then said, “Same advice. In fact, those three things are even more important later on in your career, after you’ve had some success.  For example

After you have had some success, sometimes your confidence turns into arrogance.  Confidence is positive to success.  Arrogance is not.

After you have had some success, you might be less motivated to work as hard as you can. You’re tempted to think that you’ve already proven yourself so maybe you don’t need to work so hard any more.  Beware.

After you have had some success, then you have something to lose and so maybe you are not as willing to take more risks.  That limits your potential and your impact.
So, do you see?  This advice is even more important later on in our careers, once we’ve had some success.  It’s then that we are most vulnerable to falling down on these points.”

After initially waving off his advice as “too simple and basic”, now nearly everyone in the audience was nodding in agreement and in a hurry to write his three points down. This was especially true for those of us—myself included!—who were already well along in our careers.  We knew he was right.

成功的关键

两星期前，我在宾西法尼亚州费城沃顿商学院赞助的亚洲商业年会上作受邀演讲。其中一个演讲嘉宾是Donald唐，中国一家著名的金融公司——中信证券的创始人和CEO。唐先生有着非常成功的职业生涯，包括在中信之前在贝尔斯登亚洲担任董事长和CEO的时候。

每位演讲人说完后都有Q&A环节。在唐先生讲完之后，有一位观众提问：“职业生涯成功的关键是什么？”他回答道： “三件事情：

1. 自信。自信会换来机会。
2. 努力。不需要比所有人都要努力。你不可能知道别人此时此刻如何努力，所以这不是一个好的参考标准。而是应该每天都尽自己所能地努力。
3. 冒险。不要什么风险都去冒。承担你能权衡过利弊后觉得小的风险。但是要要敢于冒风险。”

这是一些好的建议，但我觉得没给下面的观众留下什么印象。它听起来太简单，太基础。这个提问的观众接着说：“这听起来比较适合刚刚毕业的人，但是对于工作多年的人有没有建议？”

唐先生说：“同样的建议。其实这三件事情在你工作数年后会变得更重要，尤其是你获得一些成功之后。举个例子：

• 在你获得了一些成功之后，有时候自信会变成自大。自信是促进成功的，但自大可不是。
• 在你获得了一些成功之后，你会失去一些尽可能努力的动力。你会倾向于相信你已经证明了你自己所以也许你不需要再做更多努力了。这时候要警惕了。
• 在你获得了一些成功之后，你开始害怕失去一些东西所以不愿意再去冒风险。这限制了你的潜力和影响。”

所以，你看到吗？这建议在你工作数年后会更重要，尤其获得一些成功之后。这往往是我们容易掉入上述这些状态的时候。”

刚刚那些说他的建议“太简单太基础”的人，几乎每一个都点头同意并且匆匆记录下他刚才说的三点。这就是我们这些已经在职场上顺利走过数年的人——当然也包括我——身上的特点！我们意识到他说的是对的。

最好的案例莫过于《中国达人秀》。很多人都会记得第一届达人秀上“表情帝”第一次出场的惊艳，也记得第二届安东“漫步月球”的浪漫。然而在之后的复赛上，尽管场面更宏大、道具更精致，观众却大呼“失望失望”。为什么？因为“表情帝”不再像第一次这么极尽全力地夸张表现，而安东除了一次次升长道具高度，无法再给观众带来惊喜。这样的现象不是一个两个，而是大面积地出现，只有少数人能够幸免，甚至乌达木到了决赛只能把初赛的歌再唱一遍，而菜花甜妈也只能把葱一路在送到决赛。其实到了决赛，很多时候观众不是在评判A是否比B表现好，而是A是否跟第一场一样给我们带来惊喜，还是没有任何创意。如果你还是像第一场一样拼尽全力，如果还能和第一场一样充满创意，那么无关乎别人如何，你就离胜利很近了。

《达人秀》对我们来说只是个娱乐节目，但是这个道理对奋斗在学校、职场、商场中的我们一样适用。很多人会花大把的时间去比较自己是否比别人优秀，其实与其花时间去关心别人别人别人，不如正视眼前最大的挑战——自己。

今天看到《哈佛商业评论》里的一篇文章，说销售总监跟CEO说，今年承诺的9%销售增长完不成了，只能做到3%，于是CEO熟练地聆听销售总监的困难，肯定他过去做出的努力，最后鼓励他想出办法完成指标。乍一听，我觉得这个CEO非常不靠谱，但细想，为什么他要这么做？因为销售总监一定更了解市场、流通环节等等一切的细节，而他现在唯一缺的就是信心，他被自己压垮了。所以，CEO相信只要排除他的顾虑，恢复他的信心，还是同一个销售总监，会帮公司100%地完成任务。

这个场景是不是很熟悉呢？有时候我们面对一份支离破碎的PPT不知道如何继续下去，但转身倒杯茶回到桌前，就发现用不同的角度再审视它，线索和主线就清晰呈现；有时候我们面对客户的连续质疑信心一点点流失，但这时候只要强迫自己微笑一下，就会发现空白的大脑重新充满活跃的思维。是的，往往这时候的挑战不是销售指标、不是PPT，也不是客户，而是我们自己。如果这世上还有一点点解决问题的希望，也不会是销售指标、PPT、或者客户给予的，那只能是自己想出的办法。

Curtis Carlson is the CEO of SRI International (SRI stands for “Stanford Research Institute”). Here is what he was quoted as saying recently about the comparison between “bottom up” innovation vs. “top down” innovation:

“Innovation that happens from the bottom up tends to be chaotic but smart. Innovation that happens from the top down tends to be orderly but “dumb”. On balance, the sweet spot* for innovation today is moving down, not up.”

His thought seems relevant to Nielsen’s recent “Emerging Product Ideas” contest, which opens up the opportunity for everyone … anyone … in the company to put forward an idea for a new product innovation. More than 100 people in Greater China submitted their ideas, and most of these came from people who are not yet to the “manager” level in our organization. In other words, a lot of “bottoms up” innovation.

If you did not submit an idea to the Emerging Product Ideas contest, that is OK. It is not your only way to get involved in bottoms up innovation. In fact, we don’t want bottoms up innovation to occur only when we have a contest. Instead, we want it to become part of every-day life for Nielsen in Greater China. The opportunity is always out there for you to imagine how something could be made better, to create something new, to propose a change… Don’t rely on the senior managers to have all of the ideas. To be at our best, we need ideas and innovation from all points in our team. And as Curtis Carlson says above, winning organizations are relying on bottoms-up innovation more and more.

What is your next idea?

创新：自下而上还是自上而下？

Curtis Carlson 是 SRI International的 CEO (SRI 表示“斯坦福研究所”)。以下引用了他最近说的关于“自下而上”和“自上而下”的创新方式比较：

“自下而上的创新一般是凌乱但比较灵活的，自上而下的创新是秩序井然的但沉闷的。权衡之下，现如今的最优创新方式是将重心向下移动而不是向上。”

他的想法和Nielsen最近“Emerging Product Ideas”评比不谋而合，给每一个人，任何一个人一个公平的机会来表达自己对于新产品创新的想法。大中华区有超过100位同事提交了自己的想法，并且其中很大一部分是在这个组织中还未达到经理级别的同事。总之，是许多“自下而上”的创新。

如果你还没有提交“Emerging Product Ideas”评比的想法，也没关系。这不是你参与到这个自下而上的创新的唯一途径。相反我们更希望这能成为Nielsen大中华区日常工作的一部分。你始终有这个机会可以去想象如何让一些事情变得更好，或者创造一些新的东西，或者提议做一些改变……不要依赖高层经理来给所有的想法。要做到最好，我们就需要来自团队中所有角落的点子。并且就像Curtis Carlson在上述说得那样，越是成功的组织越是依靠“自下而上”的创新方式。

那么你的下一个点子是什么？

- From Mitch Barn’s Blog

Patrick Lencioni leads an organization called, “The Table Group”. He is also the author of the best-selling book, “Five Dysfunctions of a Team”. His most recent book is called, “The Four Obsessions of Effective Leaders”, and the paragraphs below provide a brief summary:
1. A leader should be obsessed with building a cohesive team. Cohesive teams rely on trust between members. Teams with trust avoid negative politics; they operate operate openly, efficiently, and flexibly. Cohesive team members are secure enough with each other to engage in constructive debate / conflict—sometimes they argue with one another, but it is always about issues, not personalities. Cohesive teams have meetings that are intense, passionate, often exhausting — but never boring. The members of cohesive teams hold one another accountable for values, commitments, effort, and sharing risk. Members of cohesive teams support the decisions of the team even if the member personally did not vote in favor of the decision.
2. A leader should be obsessed with creating organizational clarity. Why does our organization exist? What are our key values and cultural norms? How is our business defined, and who are our relevant competitors? How are we unique? What are our short term and long term goals? Who is responsible for what? The leader should know the answers to these questions, and so should the leadership team. But the ideal is for all employees at all levels to be crystal clear on these points. Organizations that achieve this have an incredible sense of focus, power, and efficiency. Over time, employees in these organizations grow to have a greater sense of autonomy, mastery, and purpose.
3. A leader should strive to over-communicate organizational clarity. This is the simplest of the four, but it is also the most commonly underachieved. Why? Because leaders usually over-estimate the awareness and understanding of the “average person” in the organization. The leader knows the message so well her-/himself that she/he loses the ability to know whether others also know and/or remember it.
4. A leader should reinforce organizational clarity through HR processes. Organizations and teams sustain their health by establishing simple processes, frameworks, and guidelines to support the way they make decisions, evaluate job candidates, manage performance, and reward employees. For us, team management, panel interviewing, PPR and HR1/HR2, leadership development, meritocracy are some of these key processes and frameworks. Leaders should ask themselves, “How fully have I immersed myself into these? How hard do I work to link these back to the ‘organizational clarity’ that I am working so hard to achieve? How serious am I – really – about these? Am I aiming simply to get a box checked or do I view these as integral to our progress and success?”

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高效领导者的四大准则

Patrick Lencioni领导着一个叫“圆桌集团”的组织。他也是畅销书《团队领导的五大障碍》的作者。他最新的一本书叫《The Four Obsessions of Effective Leaders》，以下是简短的总结：

1. 领导者必须致力于创建一个有凝聚力的组织。有凝聚力的组织依靠团队成员之间的互相信任。充满信任的团队能够避免不良的政策；他们开放、高效、自由地合作。有凝聚力的团队会放心地加入有建设性的辩论、甚至冲突——有时候他们也会和彼此争吵，但是总是对事不对人。有凝聚力的团队的会议总是紧张、热情高涨、通常也是很累人的，但是从来不会觉得无聊。有凝聚力的团队成员之间对彼此之间的价值、承诺、努力和风险都承担责任。有凝聚力的团队成员会支持团队的每一个决定，尽管有时候自己并不赞成这个决定。
2. 领导者必须致力于创建一个透明的组织。为什么我们的组织可以存在着？我们的核心价值和文化规范在哪里？我们的业务是如何定义的，我们的竞争对手是谁？我们凭什么脱颖而出？我们的短期和长期的任务是什么？谁来对哪些任务负责？领导者需要了解这一切问题的答案，而且领导层都必须了解。但是更理想的状态是公司每一个层级的员工都了解这些答案。组织要做到这些需要难以置信的聚焦、能力和高效。随着时间的推移，在这个组织中的员工会逐渐形成自治、控制和目标性的意识。
3. 领导者应该努力对组织透明这一点多多沟通。这一点是四点当中最简单的，但是却是现实当中最少做到的。为什么？因为领导者总是高估了组织中意识和理解力的“平均水平”。领导者自己对这些信息往往太了解，以至于难以判断别人是不是也能理解/或者记住了这些信息。
4. 领导者应该通过HR流程进一步强化组织的透明度。组织和团队通过创建简单的流程、框架和纲要来支持他们做出的决定，评估应聘者，管理工作表现，激励员工。对我们来说，团队管理，小组面谈，PPR和HR1/HR2，领导力开发，精英计划是我们的核心流程和框架。领导者应该扪心自问：“我对这些投入了多少？我花了多少精力来把它们和我一直努力要达成的组织令透明度联系起来？ 我对这件事情的态度有多严肃—真的有这么严肃吗？我只是想把这些任务做完还是把它视做我们进步和成功的必要组成？”